למה צריך בכלל יעדים?

קביעת יעדים (Goal Setting) הוא נושא מוכר שעוסקים בו רבות, הן במחקר האקדמי והן בתעשייה והוא נחשב לאחת מהפרדיגמות המשפיעות ביותר בתחום הניהול. מבין מאות החוקרים והמחקרים בתחום, הבולטים ביותר הם צמד החוקרים Edwin Locke & Gary Latham שביצעו כ-400 מחקרים במשך 25 שנה בנושא הצבת יעדים והשפעתם על ביצועים ברמת הפרט, הקבוצה והארגון.

הטענה המפורסמת ש-Locke & Latham גיבשו והוכיחו בניסויים שונים אומרת שכשקובעים יעדים ספציפיים וגבוהים (קשים) רמת הביצועים עולה וכשהיעדים כלליים (פשוט לעשות את הטוב ביותר) ונמוכים (קלים)רמת הביצועים יורדת (כלומר, הקשר הוא חיובי וליניארי).

למה זה קורה?

יעדים מעלים מוטיבציה משום שהם מסמנים את הפער בין חוסר שביעות הרצון מהמצב הנוכחי לבין הסיפוק הצפוי מכיבוש היעדים. הסיפוק הזה גדל ככל שהיעדים גבוהים יותר וקטן ככל שהם נמוכים יותר. במילים פשוטות, תחושת הצלחה במקום העבודה מתרחשת כאשר אנשים מרגישים שהם צומחים ומצליחים לעמוד באתגרים שיש להם משמעות וחשיבות.

איך זה קורה?

  1. מיקוד יעדים נותנים כיוון ועוזרים למקד את תשומת הלב והמאמצים בפעילות רלוונטית ליעדים במקום בפעילות לא רלוונטית ליעדים.

  2. מאמץ יעדים גבוהים גורמים לאנשים להתאמץ ולהשקיע יותר.

  3. נחישות יעדים מוגדרים עוזרים לשמור על מאמץ לאורך זמן ולא לוותר לאור קשיים.

  4. יכולת קוגנטיבית יעדים מניעים אנשים להשתמש בידע והמיומנויות שלהם או לפתח ידע ומיומנויות חדשים שיעזרו להם לעמוד ביעדים.

גורמים מתווכחים בין יעדים לביצועים

  1. מחוייבות ליעדים – מחוייבות ליעדים מורכבת משילוב של הבנת החשיבות שלהם ואמונה ביכולת להשיג אותם (מסוגלות עצמית). כשהמחוייבות ליעדים גבוהה רמת הביצועים עולה גם כן.

  2. פידבק – על מנת שיעדים באמת יובילו לביצועים גבוהים יותר חייבים לשקף לאנשים את מצב ההתקדמות שלהם, אחרת הם לא יוכלו להתאים את המאמצים והפעילות שלהם כדי לעמוד ביעדים.

  3. מורכבות המשימה – משימות מורכבות מדי גורמות למיקוד יתר בהשגת היעד במקום ברכישת הידע והיכולות הנדרשים להשגת היעד (“tunnel vision”) ואז הביצועים הם דווקא נמוכים יותר ועדיף לקבוע יעדים כלליים או "יעדי למידה". לדוגמא, מחקר מ-2006 הראה, שסטודנטים שמציבים לעצמם יעדי למידה כמו "ללמוד ליצור קשרים" או "לבנות מומחיות בנושא מסויים" היו בעלי ממוצע ציונים גבוה יותר מסטודנטים שהציבו לעצמם יעדים של ציונים בסוף התואר.

  4. אילוצים ומגבלות לדוגמא, מחקר מ-2005 הראה שעודף משימות ללא המשאבים הנחוצים פוגעים בקשר שבין יעדים לביצועים. כלומר, היעדים הובילו לביצועים גבוהים רק כשעודף המשימות היה נמוך.

  5. מסגור יעדים בצורה חיובית ולא שלילית – יעדים ספציפיים וקשים לא משפיעים לטובה על ביצועים כאשר הם נתפסים כמאיימים. מחקר מ-2002 מצא שניסוח של יעדים בצורה שלילית כמו "לא להגיע למצב X” גורם לפחד מכישלון ולביצועים נמוכים יותר מאשר ניסוח חיובי שנותן תחושה של פוטנציאל הצלחה.

מה לגבי יעדים קבוצתיים?

קביעת יעדים בקבוצה נמצאה כאפקטיבית גם כן, אך היא מוסיפה רובד של מורכבות שנובע מהפוטנציאל לקונפליקטים בין יעדי הפרט ליעדי הקבוצה. מחקר משנת 2000 הראה שכאשר יש הלימה בין יעדי הפרט ליעדי הקבוצה הביצועים הקבוצתיים גבוהים הרבה יותר, לעומת מצב שיש ביניהם אי הלימה. מחקר נוסף הראה שככל שחברי הקבוצה משתפים יותר מידע ביניהם, הנוגע לביצוע המשימות ועמידה ביעדים הקבוצתיים, כך הביצועים של הקבוצה גבוהים יותר. כמו כן, מחקרים מראים שיעדי צמיחה שנקבעים ברמת הארגון יחד עם תחושת מסוגלות עצמית וחזון ארגוני מנבאים צמיחה.

מהם הסיכונים בקביעת יעדים?

קביעת יעדים נשמעת כמו משימה פשוטה אך למעשה היא מורכבת למדי ואם לא עושים אותה נכון היא עלולה להוביל לבעיות ותוצאות לא טובות. המאמר המפורסם "Goals gone wild: The Systematic Effects of Overprescribing Goal Setting” מזכיר כמה מקרים בהם היעדים גרמו לתקלות חמורות:

  • בתחילת שנות ה-90 ענקית הקמעונאות סירס קבעה יעד מכירה של 147$ לשעה עבור צוותי שירות תיקון הרכבים. יעד ספציפי ומאתגר זה עודד את הצוות להעלות מחירים עבור השירותים שלהם ולעשות תיקונים שאינם הכרחיים תוך גבייה מיותרת. לבסוף, יו"ר סירס הכיר בכך שהיעד שהוצב הוביל את הצוות לרמות לקוחות.

  • בסוף שנות ה-90 היעדים הספציפיים של חברת האנרגיה אנרון הביאו אותה להצלחה מסחררת לפני שהיא פשטה את הרגל. הסיבה לפשיטת הרגל היתה שההנהלה קיבלה תמריצים עבור עמידה ביעדים הלא נכונים הכנסות במקום רווח.

  • בסוף שנות ה-60 חברת הרכב פורד איבדה נתח שוק למתחרים שלה שמכרו רכבים קטנים וחסכנים בדלק. לכן, היא הכריזה על יעד לפיו בשנת 1970 היא תציע למכירה מכונית במשקל נמוך מ-2000 פאונד ובמחיר נמוך מ-2000 דולר – הפורד פינטו. יעד שאפתני זה גרם למנהלים להעלים עין מחלק מהדרישות הבטיחותיות כדי לעמוד בזמנים, מה שהוביל למותם של 53 אנשים ופצועים רבים. תחקירים הראו שלאחר שפורד גילו את הבעיה הם נותרו מחוייבות ליעדים שלהם ולא תיקנו את העיצוב של הרכב משום שהעלות של התיקון הייתה גבוהה יותר מהעלות של התביעות נגד פורד. במקרה זה, היעדים הספציפיים שהוגדרו (מהירות כניסה לשוק, חסכון בדלק ועלות) באו על חשבון יעדים שלא הוגדרו (בטיחות, התנהלות אתית, מוניטין החברה).

מה ההסבר לתקלות האלה?

  • יעדים צרים מדי – יעדים אכן יוצרים מיקוד אולם לעיתים זהו מיקוד יתר, שגורם לאנשים לפספס את התמונה הגדולה. נסו בעצמכם את התרגיל המפורסם הזה.

  • יותר מדי יעדים – מחקרים מראים שכשיש מספר רב של יעדים אנשים נוטים להתמקד ביעד אחד (2002) וכשיש יעדים קשים יותר וקלים יותר, אנשים נוטים להתמקד ביעדים הקלים יותר (1992).

  • הגדרת זמנים לא נכונה – יעדים שמתמקדים בטווח הקצר פעמים רבות באים על חשבון יעדים בטווח הארוך. לדוגמא, מחקר מ-2005 הראה שהצבת יעדי רווח רבעוניים גורמת לפגיעה בהשקעה במחקר ופיתוח בטווח הארוך. קוקה קולה שהכירה בטעות הזאת, הודיעה בשנת 2002 שהיא תפסיק להציב יעדי רווח ברמה רבעונית ותיתן יותר הכוונה כיצד לעמוד ביעדים ארוכי טווח.

  • לקיחת סיכונים – יעדים מאתגרים נמצאו במחקרים כמעודדים קבלת החלטות מסוכנת יותר לעומת יעדים קלים או מעורפלים. דוגמא לכך ניתן לראות בבנק קונטיננטל האמריקאי, שהיה ה-9 בגודלו בארה"ב בשנות ה-70. ב-1976 בנק קונטיננטל הכריז על כך שבתוך 5 שנים היקף ההלוואות שלו יהיה כמו של שאר הבנקים. כדי לעמוד ביעד מאתגר זה, הבנק שינה את האסטרטגיה שלו ממימון שמרני של גופים פיננסים למתן הלוואות מסוכנות לבנקים קטנים, והממשל האמריקאי היה צריך להציל אותו מפשיטת רגל.

  • התנהגות לא אתית – יעדים מאתגרים עשויים לעודד התנהגות לא אתית משני סוגים: הראשונה היא שימוש במתודות לא אתיות כדי לעמוד ביעדים, כמו בדוגמא של סירס ששיקרו ללקוחות לגבי הטיפול שהרכבים צריכים; והשניה היא לשקר לגבי עמידה ביעדים.

אז איך עושים את זה נכון?

קביעת יעדים הוא נושא וותיק שעבר הרבה התפתחויות וגלגולים. המחקר והניסיון הניהולי שהצטברו לאורך השנים הולידו תובנות רבות ולמידה מטעויות ואלו התגבשו לכדי שיטות שונות. השיטה הכי מוכרת ומוצלחת כיום היא OKR – Objectives and Key Results המשמשת חברות רבות ברחבי העולם, הידועות שבהן:Intel, Google, AOL, Dropbox, Linkdin, Oracle, Slack, Spotify, Tweeter, BMW, Disney Samsung, Salesforce ועוד.

היתרונות של שיטת ה-OKR

  1. שמירה על מיקוד אך המנעות ממיקוד יתר ע"י כך שלפי שיטת ה-OKR היעד למעשה מחולק לשניים: 1) Objectives – תיאור אחד כללי ואיכותי של היעד. 2) Key Results – עד 3 תיאורים ספציפיים וכמותיים של היעד (אספקטים שונים או אבני דרך).

  2. מסגור יעדים בצורה חיובית ע"י ניסוח יעדים (Objectives) איכותיים, שאפתניים ומלהיבים, אפילו תוך שימוש בסלנג וז’רגון פנימי, שנותנים משמעות ותחושת חשיבות.

  3. מניעת תסכול וירידה בביצועים ע"י הקצאת המשאבים הנדרשים (תקציב, כוח אדם, כלים והכשרות),לאחר שישנה הבנה משותפת של הקצאת המשאבים הנדרשת.

  4. שמירה על מוטיבציה פנימית ומניעת מהלכים הרסניים או לא אתיים ע"י הפרדה בין הערכת תהליכים להערכת עובדים. OKR הוא כלי ללמידה וזיהוי בעיות והוא יכול גם להיות כלי עזר להערכת עובדים אך אסור שהוא יהווה בסיס לתמריצים או הענשה אשר נמצאו כזרזים להתנהגות מזיקה ופוגעים במוטיבציה פנימית (עניין והנאה מעצם העבודה).

  5. יצירת מחוייבות ליעדים לצד מניעת מניפולציות והונאות ע"י קביעת OKR בתהליך שקוף ומשותף מלמעלה למטה ומלמטה למעלה במקביל והגעה להבנה משותפת והסכמה על קושי היעדים, חלון הזמנים והמשאבים הנדרשים.

  6. יעדים קצרי טווח לא באים על חשבון יעדים ארוכי טווח משום שהם נגזרים מתוך היעדים ארוכי הטווח ותורמים להם בהגדרה. לצד זאת, נדרש לבצע תעדוף של יעדים כדי לוודא שהקצאת המשאבים תואמת את חשיבות היעדים.

  7. מניעת תחרותיות ועידוד שיתוף פעולה ע"י התמקדות ביעדים קבוצתיים על פני יעדים אישיים והפרדה בין הערכת ביצועים להערכת עובדים.

  8. למידה מתמדת והתאמה לסביבה המשתנה ע"י שימוש ביעדי למידה לצד יעדי ביצוע ובזכות שקיפות התהליכים והמידע לכולם בכל זמן נתון (פידבק).

  9. לא לוקחים סיכונים! כדי להמנע מקביעת יעדים מסוכנים מומלץ להיעזר באנשי מקצוע כמו רו"ח של BizSimple, שצברו ניסיון ומומחיות בהערכת סיכונים בשיטת ה-OKR.

למידע נוסף על OKR קראו את המאמרים שלנו:

איך מגדירים יעדים עם OKR

איך להמנע מ-10 הטעויות הנפוצות ביותר ב-OKR

הניסוי שמוכיח ש-OKR משפיע על התוצאות העסקיות